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來源:中國家具人才網 更新日期:2008-06-11

中方雇員登上外企的管理層

隨著外企在中國業務的拓展,“人才本地化”成為外企發展的當務之急,越來越多的中方雇員登上了外企的治理層。大部分外企,相較于“空降部隊”而言,都把內部提升作為治理層的重要途徑之一。在外企,挑戰雖然無處不在,但同時也意味著誘人的機會。那么,怎樣的人才在外企會得到晉升的機會?外企提升人才的因素是什么?

晉升的內在因素

標準一:業績

外企選擇雇員,首先是從實力、業績等方面加以考慮。業績是最基礎的,是職場發展中的一塊敲門磚,只有業績突出,才有被領導賞識和認可,在員工中脫穎而出的機會。

一般的,外企對員工都有一套非常科學、系統的考核體系。在工作之前,企業和員工之間都會溝通,制訂每個人和每個團隊的工作目標,讓員工清楚地知道自己需要發展的空間,一年或一個季度以后,會根據工作目標,對員工進行針對性的評估

有的是一年考核一次,有的是每季度考核一次。評估是考核員工業績的重要方式,業績非凡出色的,除了獎勵之外,企業會根據他其他各方面的情況考慮他們下一步的發展。

如GE,通常會從業績的表現位列前20%的員工里,評估哪些人更有潛力更有領導素質,然后再進一步去發展他們培養他們。GE培養領導人的方式是多種各樣的,他們會根據每個人的教育背景、經歷和閱歷,制訂不同的方案。

標準二:企業家精神

好的業績,只能證實個人在業務上的能力,但不能證實它能否勝任治理崗位。

有的人才,非凡鉆研,但喜歡單打獨斗,他可能在業務上成為一個好手。但若把他提拔到治理崗位,則很難取代另一個團隊。因而,良好的治理能力和團隊領導力,是外企提升人才的重要標準。業績優秀的人員可能很多,但有治理才能的人才相對就很少了。治理才能包括溝通的能力、處理沖突的能力、創新能力、領導力、執行力等。

在索尼,具備主動性是很要害。在索尼的定義中,優秀人才決不只是言聽計從、循規蹈矩的執行者。一個優秀的人才在索尼首先應該具有思想和才華,其次要敢于打破常規提出自己的見解。

標準三:情商

只有突出的業績、出色的治理能力還不夠,外企在提升人才時,還會考慮其它如人品、職業道德等軟性的因素。俗話說,一個人很可能“因素質而被錄用,因個性而被解雇”。

如在GE,誠信非常重要。假如有好的業績和好的誠信,將成為提升的對象;沒有好的業績但有好的誠信公司會給你第二次機會;有好的業績但沒有誠信,或兩者都沒有會被要求離開公司。在ABB,還十分看重員工的“軟性”的能力。

晉升的外在因素:機會、機遇

外企不同的發展期,員工晉升的機會也就不同。一家外企,若是剛剛進駐上海,隨著國內政策的放開,在中國屬于大步擴張的時候,那么,內部的員工,只要有能力,而且符合基本的標準,就有大把的提升的可能。每一次公司的擴張,都是一個絕好的提升的機會。但若外企在國內的業務已相對成熟,或是戰略轉移,預備把發展重心向其他國家或省市轉移的時候,晉升的機會相對來說就很小了,有的只能是上司的跳槽或晉升,空出來的“坑”帶來的升遷機會。不斷對本土人才委以重任,與他們對中國本土人才發展的肯認同有關。企業的用人戰略許多外企員工,當發展到一定階段,都發出了碰到“天花板”的抱怨。實際上,這與外企用人的戰略有關。有些外資企業,處于公司人才發展戰略的考慮,高層治理人員大部分是國外派來的,而很少是本土人才。于是,當有些治理人員發展到一定階段后,就出現了白領所說的“天花板”現象。不過,目前,許多外企已經把人才本土化作為發展中的重要一部分,只要你有能力,中國本土人才坐上“第一把交椅”的機會是有的。如ABB的治理層,聚集著許多全球各地業務的專家。在某項業務剛剛起步時,ABB公司會首先從國外派這一業務的資深專家到中國來,將現代化治理方法引入到所有在華投資企業,逐步把本地有潛能的人才培養起來。人才本地化是ABB公司重要的用人策略。具體到每家企業,有每家企業不同的晉升標準。那GE、ABB、DELL等500強企業是如何從內部提拔人才的,這些企業在未來幾年的發展機遇有多少?《相馬者說》一書一網打盡。作為一本職場發展中的實用讀物,《相馬者說》是廣大白領人士、海歸人士、優秀畢業生、人力資源工作者不可多得的寶典。

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